丰田管理为什么学不好_为什么我们仍要学丰田

大家好！今天让小编来大家介绍下关于丰田管理为什么学不好_为什么我们仍要学丰田的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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《丰田式制造管理实践之道》读书心得 .刘阳.中山广盛

本次心得分享从以下五部分说明：

一.楔子

二.大纲

三.重点摘要

四.课堂教导

五.心得感悟

一.楔子

2006年面对高尔夫市场的竞争加剧，企业利润的下滑，广盛公司聘请丰田TPS专家石清城老师协助导入TPS，通过石老师二年的悉心指导，播下了持续改善的火种，十几年来，公司一直在努力实践丰田的制造模式，获益匪浅。经历了2008年世界经济危机的冲击，其经营绩效不降反升，一直维持市场份额与盈利全球第一的地位。

2017年公司新事业战略拉开大幕，公司需要组建全新的团队进入新的市场领域，赋予他们先进的管理工具方法非常有必要。因此公司第二次邀请石老师辅导，笔者作为公司TPS的项目负责人之一，有幸二次师从石老师学习，并结合老师的每月辅导进度，给书友分享读书心得。

本次分享《丰田式制造管理实践之道》第3-20页的内容。

二.大纲

本书3-20页主要谈到主题为：如何成功实践丰田式制造。老师指出，由于大多数企业普遍缺乏对于丰田生产模式正确的认知，所以导致企业推行精益项目多数不能成功。

所以老师分成三个层次来阐述何为“正见”

l ?制造业的四个盲点

l ?成功实践TPS的六个要点

l ?成功实践案例：台中精机与A-TEAM

三.重点摘要

? TPS并不是只有方法，更有的是理念，故企业更要学习丰田式制造的理念，另行建构适合自身的模式，才算进入精益之道的大门。在此引用了三个出身丰田的实践者的说法：

? 丰田加拿大分公司教育培训经理Piatowsk：TPS的成功，是每个人都要理解其原则并加以遵循。

? 大野耐一嫡传弟子田中正知说过一段令人玩味的话：丰田生产方式不是丰田汽车正在实施的方式，而是丰田汽车追求的方式，丰田汽车也只是走到中途而已。您的公司也许会于丰田汽车并驾齐驱，甚至后开居上也说不定。

?另一位大野耐一的弟子国瑞汽车前任总经理原田武彦：在应对变化方面，必须要实施精致的调整，以创意思考和行动，赋予现场自律神经，才是实践TPS的真谛。

对于部分企业调查普遍发现有下面四个盲点：

l ?生产模式：主要有两部分，第一，盲目追求高精尖高性能的设备，认为高性能即是高品质。;第二，计划式经营胜过丰田模式经营，抓大放小；

l ?推行环境：盲目追求丰田最新的理念与方法，而忽视自身企业的发展阶段与企业文化。

l ?管理模式：受西方结果导向的管理思维，注重短期绩效，而不重视人才以及团队思维的培养。

l ?以人为主：狭隘的关注员工的福利与收益，而不关注员工的工作价值的本身。

根据老师多年实务经验，总结了成功实践丰田模式的六个要素，缺一不可：

l ?最高经营者的重视：高层起到的是“价值观引导作用”。要亲自参与，提供资源，塑造氛围，多鼓励少批评，将没有最好只有更好的价值观深植人心。

l ?建立TPS推行组织：企业决心推动任何的变革，都要有专门的组织。起到凝聚共识与组织实施的作用。要对于整个推行活动的组织与协调。同时担任内部顾问与教练。

l ?排定系统的课程：依照不同层级，选择不同类型课程与训练内容。建立学习型组织，通过不断的接受新型的工具方法，确保观念与能力的提升。

l ?建立中长期的推行计划：按照企业的发展阶段，由浅入深的进行变革。

l ?持续TPS改善活动，培育具有改善能力的人才：知识技能必须在工作现场转化为智慧，并动态的调整使用。

l ?建立绩效追踪和考核机制：通过KPI以及发表会，掌握进度。作为晋升与考核的参照。

老师也请大家阅读本书前面副总冯奔“改善体质，培育人才”的序言，也有请大家共同回顾当年的推行历程，了解当年推行获得成效的原因：

1.系统正规的理论教导。

2.结合公司现状调查并设定改善目标

3.现地现物进行辅导改善，并且持续不断改善直到问题获得解决

4.训练公司主管，培育TPS种子。

这些历程的回顾进一步印证了老师的观点。

老师特别强调大家能够知其然也能知其所以然。大家在过去有在老师指导下获得了一些成果，但是背后的因素，其实大家并没有花太多时间去整理。结合读书与老师的辅导，这次主要针对实践TPS成功的六个要素特别做了深入思考，自觉获益匪浅，在此和大家进行分享。

1.最高经营者的重视与参与：每个公司都有自己的日常任务，所以在企业推行新项目的时候，经常会遇到的就是资源和时间的冲突。如果没有高层的重视，经常会遇到的局面就是成员参与度会不足。针对这次的精益项目，总经理参加每次总结，指派副总/协理全程参加督导，并安排人资与TPS建立完整的排程计划，并要求每月提供进度反馈以及总结报告。所以各单位都非常重视，课程的出勤率以及项目参与度都得到了保障。

2.专门的TPS推行组织的建立：TPS的导入是一个系统工程。涉及到课程的组织，评估，项目的界定，推行，事务繁杂，千头万绪非常之多。而且不少项目需要比较专业的知识与经验。例如本次老师安排的课前诊断，笔者有参与。由于成员来自于不同的部门，对于车间的环境以及需要诊断的内容，一开始可能比较手足无措。我在这个时候就开始先请本单位的成员进行产品以及流程等基本内容介绍，然后先带头提出问题，请其他小组成员也给予建议。在建议中，不断给予他们正反馈。小组成员在熟悉了环境又得到鼓励，氛围一下子就被激活了，发言争先恐后。而如果没有一个专职成员进入，只是把一个跨职能小组丢到一个陌生环境里面，期待各成员自动产生对话，是非常之难的。

3.循序渐进的项目推进非常有必要：很多人习惯于待在舒适区，每每接触新事物，都会有抗拒心理。所以很多公司一开始就提出很庞大的课题，很复杂的项目，让参与者在内心就是抗拒的，最后导致的项目的失败。在辅导过程中，并不会一开始就谈非常高深的内容，而是先让大家从基本的2S，三定入手，通过让各小组做改善后发表，让各小组体验到改善的乐趣，然后再逐步增加难度。例如本次辅导就明显可以感受到，老师有增加人机搭配，工程流，配产的课题，让各小组不知不觉的学到更多的东西。而且不会觉得有抗拒心理。

4.中长期的推行计划：很多公司做项目的时候，无视自身的土壤，而急于产生效益，带来的结果就是咨询机构的短期视角，快速的通过一些项目完成指标。而忽视的公司的长期利益。所以在项目结束时，看起来数据光鲜亮丽，而很快就打回原形。所以本次石老师在辅导中，一开始就建立了一个清晰的排程，在两年内的整体计划，按照个人认知与学习的特点，安排了阶段性的重点。一面育人一面解决问题，既看到短期效益，有能够兼顾长远发展。所以整个项目的节拍非常稳定。学员在学习的过程，建立了对于TPS兴趣。在老师辅导之外，开始主动学习TPS的知识。这个是非常难得的。

5.持续TPS改善活动，培养具有改善能力的人才：丰田主张在“干中学”，只是掌握知识是不够的，必须通过实践才能获得“智慧”，创造价值。老师的辅导体现了知行合一的培育理念。本月开始，老师让各学习小组在辅导前1H，先到四个样板区进行诊断，每人都要提出一个问题与对策，老师到场后与每个小组进行对话，不仅仅是听报告，而且从更高的视角切入引导学员重新审视现场。由于大家事先有亲身去探讨与反思，再经过老师的引导，学习的效果非常之好。这些成员的有效学习，成长了能力，也带来的项目的进度的加快。参与课程的项目总监在本月欣喜的发现，通过2次的训练，各小组的参与被激活。

6.建立绩效追踪与考核机制：必要的绩效反馈是有必要的。在每次的活动中，都会看到有成员非常积极，也有个别成员不是很主动。所以老师每次的活动辅导，都会安排一些小环节。例如，1.人资准备足够的小奖品，及时激励参与度高的同仁 2.鼓励学员抢答正确者予以抽扑克牌，总结时取总点数前三名，3.读书心得抽问不会罚站5分钟自行坐下。4.每次辅导安排一次小测验。有效的检核与反馈，让小组的参与氛围大大的加强。原来不是很积极的，也逐步变得积极。而积极的成员，由于受到激励，会更加活跃，持续的改善得到有效的保障。

五.心得感悟

丰田的文化有两个特点，一为尊重人性，一为持续改善，老师的全书以及辅导的过程，充分体现了这两个特点。尊重人性为起点，持续改善是目的。相信人都是有智慧的，相信人性本善，引导激励，激发人性中善的一面为企业所用，培养企业子弟兵，最后实现持续改善,达到企业永续经营之目的。

本次的分享到此结束，谢谢石老师在4月份的精彩指导，也谢谢各位师友的关注！

新阳学院赖院长点评：

把我和那么多高人放一起，担当不起！但潜水好久了，石老师还点名了，不说不行，我就冒昧说几句。第一、刘阳书友的心得很真诚、很用心，作为企业TPS项目经理回顾的六点，看似很平常，但其实已经是刘阳书友迈过“看山不是山”再到“看山还是山”的境界时的感受，此点值得体会不深的书友体会；第二、这六点体会是系统的整体，存在先后逻辑，更不可偏废，这方面也值得书友们领会；第三、心得中引用的三位丰田实践者的体悟也很好，值得我们每个人常常深思，什么才是真正的LEAN，这样，我们才不会拘泥于形、才不会拘泥于术。中国要真正成为制造强国，还任重道远！我们三生有幸能得石老师等高人提隽，务须拼博奋进、共同学习、一起成长！

为什么我们仍要学丰田

让男人狠狠上头的本质其实是情绪牵引

人可能会忘记很多事情，但会记得当时的情绪。这也是让别人觉得你特别的关键，你让他产生了特别的情绪。

说服一个人的逻辑非常难，但是影响一个人的情绪，要容易得多。改变情绪，就能影响认知，进而影响行为。

想让一个男人足够爱你，首先要让他觉得你是特别的，是无可替代的。而这种特别来源于你所带给他的情绪。

1.做温柔且坚定的人

嘴上可以软一点，但心中始终保持自己的原则。我是温柔的，但我的温柔是有框架的，硬话软说，温柔且坚定的去制定你规则。

平时可以撒娇夸奖给足对方甜头，填满对方的情感需求。

但如果有冲破自己原则的问题，一定要直接了当的摆明立场。

关键时刻绝不能姑息，该惩罚惩罚，该淘汰淘汰。对对方的态度始终取决与对方的表现，自己要时刻保持清醒。

2.要有不好惹的底气

当一个人的自我价值，或者说自我独立成都还不够强的时候，他自己本身就无法处于给予者的阶段。

要学会挖掘和发挥自身优势，让对方真正为你着迷。当自我价值高的时候，就会让我具备非常强的独立性和自我认同，当自己给自己的爱很足够时，便不会一定要等待对方给予自己。

不仅如此，还可以有更多的爱和精力去关注对方，当你可以给予更多正向的爱给对方时，他也会反馈给更多的爱给你.

3.保持自身情绪稳定

喜怒不形于色，情绪稳定的女生，则在关系中，天然的具备心理优势。而一个情绪轻易浮上来的女人最容易被吃定的。你的患得患失，易燃易炸的坏脾气，都非常容易拉低你的情绪气场，让男人吃定你，看透你，最后受制于人。

女人的魅力必须具备淡定的威慑力。遇到问题，采取温和但坚定的态度，心里的原则绝不退让。比起表面的器张跋扈，外柔内刚的人才是更让人忌惮的。

4.把自己变成情绪的给予者

很多人在恋爱关系中患得患失，把自己的喜怒哀乐全寄托在对方身上。完全沉浸在“寄生型恋爱”中.

对感情的认知还停留在：我能获得怎样的恋爱体验，全看对方怎么做的层面上。

但其实给予者才是在感情中占据主导位的一方，给予的一方才是这段感情中的高位者。因为强者都是向下兼容的，被兼容的人是离不开的。

什么是丰田文化？丰田模式再学习之一求解

最近，纷至沓来的负面事件给丰田公司蒙上了厚厚的阴霾，似乎逐渐褪去了丰田头顶上的光环。然而，正如这个世界不是简单的“非黑即白”，当我们审视一家企业，特别是曾取得卓越成就的企业时，也不宜采用两分法的视角，因其一时的错误和挫折而加以全盘否定。 事实上，丰田的许多优秀传统及核心思想，对现阶段的中国企业而言，仍具有相当的启迪—经过数十年的摸索碰撞，中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？在这一点上，丰田可谓典范。在产品生产与管理技术上，它是非常西方化的，但其产品文化与管理却完全根植于日本文化，这种经验对于中国企业甚为重要。而对于丰田独特的创意功夫、动力体系则需要从文化之根、从几代企业家的深层追求上去理解—丰田模式不只是效率现象，而更多的是文化现象。这一切，对于处在资源占有型发展模式、正探索可持续发展道路的中国制造业而言，的确值得深思。丰田所犯的一些错误，很大程度上也源于它未能坚守其低调稳健、持续改进的企业精神，未能保持企业精髓，在过度膨胀的企图心之下迷失了方向，这些也恰恰带给我们深重的警诫。 在本次访谈中，知名战略咨询专家、始终关注丰田研究的姜汝祥博士，就丰田精神和文化、“人财”之道、现场管理等方面进行了细致深入的阐述，并基于中国的现状和问题，将制造上升到思想的层面，主张培育在主流文化价值观基础上的“中国创造”，相信能为读者们带来深刻的思考和启示。 丰田精神的衣钵 郝亚洲 ：丰田精神的哲学根源在哪里？从您介绍的丰田之道的细节来看，似乎也是来源于稻盛和夫提到的“石门心学”，这种发端于日本江户时代的“商道”思想对如今日本的企业家群体影响还是很深的。比如丰田强调的“不要浪费”就很像“石门心学”里“节俭”的延伸。 姜汝祥：首先，从宏观层面看，包括丰田在内的大多数日本公司，都有一种地缘生存哲学。因为日本是一个岛国，资源有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然灾害频繁，形成了日本民族文化中危机和节俭的地缘生存意识。 其次，从文化传统上看，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。 再有，说到日本企业文化，不能不谈武士道精神。 特别是在江户中末期由石田梅岩和二宫尊德开创的“心学体系”，把武士道精神与“良知体系”融为一体，回答了经商背后的“道德价值”问题。近代日本企业家，从“日本经济之父”涩泽荣一的“论语加算盘”，到丰田创始人丰田佐吉的“窗子哲学”，再到松下幸之助的自来水哲学，以及稻盛和夫崇尚良知的经营理念，都传承了这种有道德、讲仁义的做事方式。 郝亚洲：丰田精神对西方管理思想的意义在什么地方？对于当前的中国管理者们来说，意义又在哪里？ 姜汝祥：从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。 这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。 丰田精神对西方管理模式最大的突破就在这里。在丰田，企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 正是在这种意义上，我们研究丰田的价值更为深远： 第一，研究丰田的背景—中国企业改革三十多年来，管理模式已经走入了困境，对美国式的职业精英管理体系只能学到皮毛，只好纷纷去向传统“寻根”，这预示着中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？ 在这一点上，丰田无疑是一个典范。在产品生产与管理技术上，丰田无疑是非常西方化的，但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求，源头明显是日本缺乏资源的自然生存环境与相应的文化。很显然，丰田这种经验对于中国企业太重要了。 第二，研究丰田的目的—伴随中国经济的蓬勃发展，管理模式也应建立，世界上任何一个经济强国，不仅有产品或品牌的强大，更重要的是其背后管理模式的强大。 美国是世界第一经济强国，美国公司向世界输出了绝大多数的管理模式；日本是世界第二经济强国，以丰田为首的日本公司群，也向世界输出了“精益管理”模式。那么中国呢？ 橘生淮北：我们的困境和方向郝亚洲：我突然想到了一个字：“怕”。所谓新教伦理也好，石门心学也好，所强调的动能都来自“天职”，这其实是一种畏惧感。我觉得人还是应该有点畏惧感才好，这样做事情才会有底线。我想问您的是，中国的企业家群体经常出现道德问题，是否因为他们什么都不怕？ 姜汝祥：是的，“人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这改革开放30多年些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤来，中国整体的企害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，业层，在企业文化在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽上最大的失误和问广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。问题就在这里。中国没有宗教，而且是一个皇权社会。中国的皇权虽然很残暴，但是老百姓和皇权之间的博弈却形成了一种奇怪的平衡，那就是“上有政策下有对策”。这种思维带来的最大问题在于，我们没有敬畏感，因为对任何政策都可以找到对策。所有的规矩和约束都是暂时性的，从来没有把一个规则（包括为客户创造价值）当成一种天理或者公理。没有公理的时候，所有的理都是相对的，结果中国文化中充斥了太多的“实用主义”。 当然，这并不是中国文化本身的错。中国文化中其实是有敬畏基因的，比如易经中根本的道理就是一切变化源于“天理”。而孔子讲的正名、人际伦理纲常，君臣、父子，这些都是对天理的敬畏。所以孔子说，一旦天理给了我们一个规矩的话，比如按规矩士大夫只能有一百人的乐队，而你弄了一千人，就说明违反了天理，对此孔子说：“是可忍孰不可忍！”其实，从今天的角度来看，一百人的乐队和一千人的乐队又有多大原则性的差别呢？可孔子为什么要发怒？这说明不是一个乐队多少人的问题，而是对一个规则的敬畏问题。当我们有敬畏之心时，就不至于狂妄到去破坏规则。 “人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。中国有多少这样的企业家？而当什么也不“怕”的时候，那不也就意味着“天令其亡、必令其狂”这一天的来到？ 郝亚洲 ：您谈到过东方哲学在丰田精神中体现着独特的内涵。比如强调面子、家庭。这些为什么在中国会经常成为企业管理的绊脚石，在日本却会有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭动力是东亚文化的一个特点。一般而言，这些特点与法制化、业绩导向的商业文化是有冲突的。但这些特点为什么在丰田变成了正向的呢？是因为丰田建立了一套完全不同于西方管理模式的动力体系。 在丰田经常听到这样的话：如果产品出去出现了质量问题，是一种耻辱，这就是面子。丰田改善体系的动力在很大程度上与这种面子文化有关。在这里，丰田建立了一套以人际关系和团队为“本”的激励体系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“关系”、“”礼节“都获得了正向的动力，工作伦理和人际关系的伦理统一为一体。 中国企业的情况有所不同。首先，这些年来，中国企业的组织文化并没形成真正以传统伦理道德为基础的“集体文化”，而是“有用即是朋友，没用即是陌生人”的实用主义文化。 第二，我们的管理激励体系是以“多劳多得”强调考核个人为核心的动力体系。 第三，所谓的“公”与“私”，首先在老板那儿就没有分清楚，这时，“家文化”、“面子文化”就会走向“拉帮结派”、“任人唯亲”、“熟人社会”等负面的方向。 郝亚洲 ：丰田“人财”之道的起源在于日本当时的国情，资源匮乏，百废待兴。中国企业家成长环境也差不多，“文革”之后中国也是一个烂摊子。可是为什么就没有生发出“人财”之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中国企业发展的第一轮浪潮其实是从政策性的获利开始的，一大批企业通过“改革”而不是通过竞争力赚钱。从 20世纪90年代末期，中国全面进入市场经济时代，企业的竞争也才开始到达一个新阶段。但那时，与早期的日本公司相比，中国企业面对一个完全不同的市场环境，那就是中国宏大的国内市场以及国际市场对 OEM的需求。当几十年来被压抑的需求在短期内集中爆发，企业家完全可以通过最简单的再生产，或者凭成本、特别是劳动力成本优势来盈利。日本当年也经历过“世界工厂”时代，但经营初衷与方式和我们大不相同。一方面，日本的传统道德与人际关系并没有被破坏，而我们经历了“文革”这样的道德解体历程。另一方面，日本企业在成长的过程中，像丰田佐吉这样的第一代开创者，一开始就把人才当成企业竞争之本，而中国的第一代企业家，大多是在计划与市场两个方面博弈的市场政治家。所以近年来，转变经济发展方式喊了许多遍，但中国企业的竞争优势主要仍然体现在“资源型的低劳动力成本竞争”上，这种状况是难以持续的。 所以未来的中国企业也一定会走向“人财”之道，事实上，像华为这样的企业已经做出了榜样。 丰田创意功夫 Vs.西方管理思想 郝亚洲：丰田所提及的创意功夫和西方管理上的“合理化建议”的本质区别是什么？能否举例说明？ 姜汝祥：合理化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人去福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就借鉴了，但这两种做法有着本质的区别。西方合理化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力问题。这使得员工感受到自己参与了这家公司的管理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。首先因为日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共识，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说：问题是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。丰田创意功夫的本源在于首先对问题的肯定，其次是把解决问题的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决问题的主人。 举个例子。丰田最重要的生产方式之一是“拉线”，员工在生产线上，如果有一个人发现有问题就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊！但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。 郝亚洲 ：有一本叫《精益思想》的老书，作者是詹姆斯。沃麦克和丹尼尔。琼斯。我不知道这种来源于丰田的管理理念是不是西方人先总结出来的？ 您曾说，西方的管理实务界并不能掌握丰田之道的精髓。此外，您提出的“价值流”概念，是不是“避免浪费”的另一种表达？ 姜汝祥：整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的成本生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的范式，即这些组织与文化是服从于效率安排的。西方管理学界把丰田模式定义为“精益生产”，最早总结丰田的著作是《改变了世界的机器（汽车）》，就是典型的表现。所以，大量研究丰田的书都是从消费者、价值流、流程甚至是组织文化的角度，去看丰田如何提高效率、做到“精益生产”。但我觉得，最初丰田模式的出现不完全是一种效率现象，而更多的是文化现象，是以日本为代表的东方民族对于如何去创造强大的企业组织的一种追求方式。如果从组织的角度去看丰田的精益生产，会发现它广泛存在于日本的政府、学校、家庭甚至街头巷尾。这种活生生的观察才最接近丰田模式的核心。 这一点从何而来？至少要推到文化的根源层面上来，其中一定包含了从中国儒家文化的角度，了解日本对中国儒释道的学习与继承、向西方学习的历史过程，这才能够懂得丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一等优秀的企业家这样做的原因。 从这层意义上来讲，丰田管理的精髓，如果不从文化之根、不从几代企业家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。这也是为什么我认为西方著作对理解丰田模式的结构与机理很有帮助，但对丰田模式的精髓却不得要领。 价值流的概念与避免浪费是一样的，价值流是从供应链的角度讲，但消除浪费远比价值流包含了更多的含义—消除浪费包含了道德意义，而价值流只是一种工具意义。 郝亚洲：你有本书的名字叫《有问题，现场解决》。您能阐释一下“现场”的概念吗？这似乎是一个超越物理范畴的管理理念。 姜汝祥：在日本，“现场”的概念是现地现物，这是一个非常奇怪的词，有两个层面的含义：第一，现场是作为一个组织来讲的，日本的组织动力源[9.68 8.76%]泉来自上下同心、团队努力，现场就很重要了。因为只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让员工们感觉到“现场是我的”。 在日本的管理体系里面，高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。但在西方的管理中，这种区分是很明确的，基层和高层的人各做各的事。在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来，而且还成为制度的一部分。所以从这个意义上来讲，在日本的现地现物是有种组织含义的，这也是组织强大的入口。 第二，现场是提高效率和整个运营的方式。因为日本式的提高效率、消除浪费所建立的基础在于：员工是解决问题的主人，因此现场就很重要。所以日本公司的培训教室大部分都建立在车间里面，这都叫现场学习，很多员工的进步都是通过现场来解决的。所以丰田模式的现场解决，更重要的在于已经上升到了一种管理模式的意义，包括改善。 也就是说，在日本的车间，工人们会集体地画出价值流或整个物流，问这里面有浪费吗？有问题吗？有问题他们会拉线，有各种各样的改善小组，所以现地现物应该是整个丰田模式的核心，它不仅仅是解决问题的方式，也是提高效率、让组织得到进化和获得凝聚力的方式。富士康现象和中国制造 郝亚洲：日本的管理理念似乎都很强调非正式组织的作用。这是东方式管理的普遍现象吗？台湾的企业也是这样的吗？ 姜汝祥：应该说几乎所有的东方式管理，都不得不面对一个基本问题，那就是非正式组织的作用。在日本的管理里面，非正式组织的作用是非常强大的，特别是丰田引以为豪的改善体系，基本上就是一个利用非正式组织之间的人际关系来激发员工参与公司管理的典范。 一般非正式组织走向恶化的原因是有人“搭便车”，通过人际关系和“熟人群体”获利。比如过去在国有企业，人际关系成为人们工作的重要内容，就是因为它可以帮助人搭便车。从理论上讲，如果我们有机制抑制这一点，其实非正式组织对一个组织的贡献是很大的。当年强调人性化管理的X理论，就是对非正式组织作用的肯定。日本公司中有着强大的对“搭便车”的抑制机制。日本作为战败国，整体国民都具有强烈的屈辱意识，更重要的是日本传统文化中的集体主义，或者说是武士道精神，以及管理中的现场主义、团队协作单元，都使得非正式组织中人们的动力是正向的，公司伦理很大程度上就是个人伦理。 但这种机制在中国大陆会有些问题，在中国台湾还要好一些，因为后者传统没有断层，而在中国大陆，文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 郝亚洲：结合上一个问题，您如何看待富士康现象？一方面，郭台铭在领军制造业，一方面这家企业的“人”越来越不像“人”。 姜汝祥：富士康现象应该是中国制造业的一个极端情况，或者说是改革开放三十多年中“中国制造”这一模式的极端表现：首先，富士康是一种资源占有型的发展模式，通过大规模机器化，把机器化生产做到极致，做出了世界一流的产品，显示出中国OEM一类企业的最高级；但另一方面它又彻底地把员工也当成了机器。在富士康，员工的工资并不算低，福利也不算差，但这种标准是结构性的，并不是主动性的，正如富士康的机器比大多数中国大陆的制造企业水平高。 这样的结果是，郭台铭把自己当成了“机器皇帝”，把自己的霸权建立在机器和生产之上，所以我把富士康的发展道路叫做“搬家模式”：从中国台湾搬到大陆，从大陆的沿海地区搬到内陆地区，未来我想又会从中国搬到越南或其他什么地方。总之，哪里有低价劳动力，这个皇帝就可以到哪里远征安家。 但把全部的责任归于富士康，就简化了富士康事件背后的文化意义。富士康自杀事件背后是中国在这么多年发展中，对民工这个阶层的剥夺或者说掠夺性的开发。从开发的角度，我们应当感谢这个时代；而从掠夺的角度，我们应当诅咒相当一批企业家阶层中的人在良知上的泯灭，当然，这种泯灭更大的背景是社会性的道德沦丧与金钱至上。也许这样的诅咒的最后对象是我们每一个人，比如我们可以问自己，在富士康十几位兄弟姐妹生命面前，扪心自问，我们对他们的死有多少责任？我想，至少我感到当一个旁观者是不可能的。 郝亚洲 ：您曾对“制造”这个概念进行过纠正。可能是中国企业太多地被这两个字所纠缠，以至于我们很难理解您关于“制造也是一种思想”的说法。您认为“制造”的思想内涵到底是什么？ 文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 理解这些对于当前寻求转型的中国企业有什么实际的意义？ 姜汝祥 ：在谈到“制造”这个概念时，非常需要明确一点—制造的目的是什么？ 从丰田这样的日本公司看来，制造的目的就是在尽量节约资源的情况下，提供越来越精良的产品。松下的自来水哲学、丰田的精益生产、索尼的精品主义等等，都回答了制造的目的在哪里。 那为什么许多公司不是像丰田、松下、索尼一样对待制造呢？回答显然不在技术层面，而是又回到了人本身的道德层面。因为人的良知和动力没有被激发出来，所以我们用了那么多资源，犯了那么多错误，把产品的价格做高了，质量却做坏了。 也就是说，所谓制造其实也是一种道德活动：第一是出发点不对，没有认真去做，把产品做坏了；第二是许多企业家没有发挥智慧，无形中占用了很多资源，做了很多无用功，最后都变成了成本，被消费者花钱买去了，而这是日本主流文化所提倡的良知不能够接受的。 从制造的目的出发，我们再看一下美国制造。把它和美国梦结合在一起，就理解什么是美国制造了：目的是为了弘扬上帝的荣光；如果不从宗教来讲，那就是弘扬人的个性、尊严、创造性和梦想。 如果制造的目的是这样，美国制造就一定会往创造的方面去引，因为需求在产品内涵中注入人性的尊严与创造性，这样的产品才能为美国的主流文化所接受。为什么苹果公司获得这么多人的喜爱，不完全在于产品层面，这种喜爱中绝对包含了美国主流文化的价值观。 那中国制造是什么？在中国，“制造”从一开始就是一个偏离了企业目的与使命的词汇，被定义为如何造出一个产品去赚钱—如何占有资源、把规模做大，尽量去把劳动力成本降低，把产品质量做好，这样不就能赚钱了吗？这就是中国制造。 所以，我们不喜欢制造这个词，要用另一个词来代替，那就是中国创造。

丰田汽车创始人丰田喜一郎

一、丰田文化的核心是平民智慧?而不是MBA智慧

全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法?比如六西格玛就是其中一种?但如果六西格玛放在丰田模式?TPS?的背景下?就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由?我们只需要对照一下?在丰田模式与六西格玛模式之下?作为一个领导者?有什么不同?

在丰田模式之下?你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题?在丰田成立之初?丰田专家就相信?成功的关键在于对员工的投资?丰田模式的核心就在于此?员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中?当丰田说?尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候?实际上是在说?丰田走的是平民路线?而不是专家路线。

比较之下?六西格玛走的是美国式的专家路线?或者说叫精英路线?由公司的精英们设计出流程?然后通过官僚体系的权力层层授权?这种管理思想事实上也体现在美国的教育上?美国商学院体系培养的?实际上就是“六西格玛精英”?这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院?因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧?

据说福特前总裁里德去参观丰田工厂?丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献?同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说?你可以去参观任何一个你想去的地方?可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。

参观结束后?张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会?他说?今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是?我们拥有与福特同样的设备与生产线?但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力?那就是我们的员工?我们之所以成功是因为我们拥有人性的?智慧的?非常成功的团队成员?

每年都有成千上万的人参观丰田?但很少有人能够复制丰田?道理很简单?他们总是习惯于询问那些技术性的问题?而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是?

离职率?旷工率是多少?

在没有事先通知的情况下?员工是不是反对加班?

显然?这些问题表明?

参观者愿意询问的是他们自己的文化?而不是丰田的文化?因为大多数参观的人?特别是美国人从来都是相信?除非员工得到物质奖励?否则他们不会愿意去做某项工作。

事实上?丰田员工获得的奖励是比较少的?他们除了工资之外?所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩?而且大多是平均奖金?每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化?丰田强调的是团队?而不是个人。

自丰田的创始人丰田佐吉开始?丰田管理就有一个基本的出发点?那就是管理者就是家长与导师?他对员工的成长负有责任?他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信?世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化?

事实上?丰田最早是一家纺织机械厂?它的创始人丰田佐吉脑子中?有一个基本的使命?那就是不再让他的妈妈?奶奶这些家庭妇女?不再辛苦地织布?而是可以高效而快乐地工作。

为此?他不断改良纺织机械?他一生都是一位实干家?而不是一位管理者?这种文化无疑传递给了丰田的几代***?他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”?也就是说?人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题?那么?他不仅可以生产更好的产品?更重要是?他同时在为其它人创造一种有价值的环境?这样的环境会对团队有极大的价值?

这就是丰田两大支柱的文化支撑?对人尊重与持续改善?这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中

对人尊重?我们尊重别人?不遗余力地相互理解?承担责任并努力建立相互之间的信任

团队合作?我们激励个人和业务的发展?共享发展的机会?实现个人和团队成绩的最大化

四、丰田模式是东方文化模式吗?

丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司?而东亚文化?大多受到中国文化的影响?讲究和谐?讲究团队?讲究事物之间的联系?而不是唯一的锁定标准。

但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外?他坚信团队?但对于大多数成员来说?他更象一个独裁者?他把从很多地方得到的想法汇集在一起?包括织布机制造经验?福特公司的流水线管理?戴明的质量管理?美国军队的训练方法等等

作为从车间成长起来的管理者?大野耐一懂得日本文化的优点?但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取?于是他锁定了丰田生产方式的核心是改善?消除浪费?坚定不移地实施现地现物式的改善。